通过类比：
| 制造业 | 创业 |
|---|---|
| 精益生产 | 精益创业 |
| 实体产品的生产为发展单元 | 经证实的认知为发展单元 |
1. 总述
（1）创业者无处不在。新创企业：在充满不确定性的情况下，以开发新产品和新服务为目的而设立的个人机构。
（2）创业即是管理。“创业企业家”，需要能够应对极端不稳定情况的新的管理方式。
- 创业失败的原因：（1）创业出于混乱和不确定中，错误使用旧的企业管理方式——良好的计划、可靠的战略、市场分析的诱惑——导致失败；（2）完全放弃管理方法导致失败，新创企业也是可以加以科学管理的。
（3）经证实的认知。为了学习了解如何建立一种可持续的业务，频繁通过实验来验证创业者们的愿景。
- 要求人们用不同的方法衡量生产力。创业的目的在与找到要开发什么东西。
（4）开发-测量-认知。新创企业的基本活动：把点子转化为产品、衡量顾客的反馈，然后认识到应该改变或坚持。
graph LR RZ[["认知"]] --> GN["概念"] GN --> KF[["开发"]] KF --> CP["产品"] CP --> CL[["测量"]] CL --> SJ["数据"] SJ --> RZ
- 目标客户-小范围实验-反馈修改-产品迭代-获得核心认知-高速增长。
- 不应该假设制定复杂的计划，而是要不断调整。设计小规模实验，找到计划中非事实性的、假设性的部分，然后制定测试的方法。
- 要通过实验来决定，在其独特环境中哪些技巧是可行的。 并缩短整个循环的时间。
- （1）找到哪些假设是需要测试的；（2）用一个最小化的可行产品尽快进入“开发”阶段。推向客户，评估反应；（3）“测量”阶段，创新核算；（4）及早看到“转型”时刻，减少损失。
（5）创新核算，来衡量创新（哪怕是失败的创新）的收获。需要关注：进度的衡量、阶段性目标的确立、工作的优先分配。价值的创建（而不是“利润”）。
2. 假设、实验、迭代
战略基于假设：新创企业的早期目标应该是尽可能迅速验证这些假设。
创业者面临的首要挑战，是建立可以系统测试这些假设的组织架构，第二项挑战，则是在任何创业条件下忠于企业的总体愿景，严格执行这些测试。
- 假设很重要，新创企业的发展不依赖于成熟企业管理的市场调研，而依赖快速的假设、实验、调整。
- 企业的信念建立在一些假设之上。我们需要严密地分析假设，提取出其中的预设（或者说在其形式逻辑体系下不证自明的“公理”）。 （可以举例）
- 创建“顾客典型”。实验和迭代地——通过“现地现物”的方式考察消费者的取向，而不是市场调研和白板上的深度分析。
3. 最小化可行产品
最小化可行产品（Minimum Viable Product : MVP）：在分析和停止分析进行开发之间平衡。
举例：
- Dropbox的demo视频。
- 贵宾：Food on the Table，只服务一名顾客的初期测试。
- Aardvark，真人工智能测试。
质量：对质量问题讨论的前提是，企业已经了解哪些产品特质在顾客眼中是有价值的。我们可以通过最小化可行产品，去了解顾客在意的是什么品质（“便宜”的产品思路不一定是不好的——IMVU的传送）。
可能的障碍：（1）专利的申请和保护；（2）其他企业的摹仿（通过更快的反馈来生存）；（3）害怕失败的坏影响。
4. 核算衡量
- 确定基准线：使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。
- 调整引擎：新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态。
- 转型还是坚持？
同期群分析。 不按照功能的开发量来衡量（传统企业的工程师思维），而是根据经证实的认知来衡量生产效率。 正确关注虚荣指标。 （1）可执行。（2）可使用。（3）可审查。
转型：放大转型、缩小转型、客户细分市场转型、客户需求转型、平台转型、商业架构转型、价值获取转型、增长引擎转型、渠道转型、技术转型。
5. 加速
发布周期。 激励员工。
- 生产批量：
- “单件流”省去了流程上的工作，有时效率更高。持续高速部署的优势——灵活、风险低。
- “大批量的死亡螺旋”，由于每个批次的成本过高，最终可能会形成“赌上一切”的版本。
- 可持续增长：
- （1）口口相传；（2）产品使用带来的衍生效用；（3）有资金有来源的广告；（4）重复购买或使用。
- 增长引擎的选择（帮助企业集中力量）：黏着式、病毒式、付费式（成本）。
- 企业管理：自适应的组织——适应公司当前的情况。
- “十万个为什么”，追溯故障的原因。分析并解决问题而不是相互责备。
- 创新：
- 颠覆式创新：（1）稀少但稳定的资源；（2）独立的开发权；（3）与绩效挂钩的个人利益。