可预测性：商业环境未来的变化是否可以预测。
可塑性：企业是否能够独立/合作以重塑商业环境。

The strategy palette proposes five distinct approaches to strategy: classical, adaptive, visionary, shaping, and renewal.

Classical Strategy. 做大。
- 市场可以预测，而且不会有颠覆性变化。竞争优势是稳定的长期优势。途径：规模、差异化、内在能力。
- 分析—规划—执行：分析预测市场，企业定位，制定规划，严格有效地执行规划。
- 波特的五力模型：供应商、购买者、替代品、新进入着、同业竞争者。
Adaptive Strategy. 求快。
- 竞争优势：一系列短期优势—适应性优势。
- 变化—推广—选择：不断改变方法，并推广探索，挑选其中的成功策略（不仰仗预测、分析、优化）。
- 识别变化的信号，避免自以为是，管理实验的组合。
- 用户和环境不可塑，所以不能盲目坚持。预测不可靠，所以依靠实践。
Visionary Strategy. 抢先。
- 成功之道：率先引进革命性的新产品或商业模式，需要建立全新的市场格局。由于公司及时行动和塑造市场的能力，市场就成为了可以预测的。
- 信号：（1）供需环境的结构性变化；（2）新技术的出现；（3）现有市场无法满足的需求。
- 设想—构建—坚持：由领导提出构想，对其构建，并义无反顾地实施。
- sell愿景。组织原则：目标清晰、快速行动、方式灵活。
Shaping Strategy. 协调。
- 有计划重塑行业和市场，但是由于工作范围宽广且无法预测，需要和他方合作，建立合作平台、生态系统。
- 吸引—协调—发展：吸引同道（包括潜在的竞争者）进行合作，建立平台协调（而非管理）合作（而非竞争），并发展平台。
- 目标是：将生态系统的共同价值定位细化。
Renewal Strategy. 求存。
- 果断行动、变革。再进入其他四种战略。
- 应对—节约—增长。
- （1）节约：裁员、重塑组织形式，企业必须恢复财务活力；必须给予转型活动财务支持。（2）以发展为核心，专注行动，制定重塑规划，有选择地创新，稳定文化。

陷阱：（1）错误的环境感知；（2）战略选择上错误匹配；（3）错误地实践战略。

双元性创新：

剥离：企业根据业务单元（部门、地区、职能）谨慎地选择战略，并独立运用这些战略。
切换：企业管理一个共有资源池，随着时间地推移切换战略，或在特定地时期将战略结合。
自组织：当自上而下选择和管理战略变得过于复杂时，每个部门自主选择最佳的战略。
外部生态系统：在企业所依靠的外部生态系统中，其他企业自行选择合适的战略。

思考

我们属于什么环境？我们有没有过渡高估了用户的可塑性？我们有没有低估市场的不确定性？ META建立生态系统，我们参与这个生态？国内由谁来建立生态系统呢？

DM的发展：

早期，以大空间平台为核心，认为元宇宙处于塑造型行业，但是战略却选择了愿景型。
环境恶化，出于重塑型环境，但是应对不够果断，无法做到雷厉风行。
- 本应该削减的没有被处理，真正有能力的员工则自己离职了。
- 文化氛围不到位，年终奖不发到8月才有正式allhands进行鼓励。
- 真的等到生死存亡的关头再裁员就来不及了。